MAHB: Ending the Monopoly?

  • The country’s tourism industry has dropped 1.5 % since 2014
  • Governance structure, archaic rules and regressive procedures are some of the reasons why MAHB is not competitive

Featured Image square-01

Make changes now or you will be replaced.

This was the urgent call made by Tun Daim Zainuddin who is the Chairman of the Council of Eminent Persons to captains of government linked companies (GLCs) when he was interviewed by a local media.

What is the best way to measure the performance of a GLC? Can it be measured solely based on its financial statement? This method may be unfair for GLCs which are making profit because they are monopolies.

For instance, Malaysia Airport Holdings Berhad (MAHB) which holds a monopoly in the airport management business, plays the role of airport operator in 39 airports all over the country. It is no wonder that this company has always recorded impressive financial reports with profit reaching RM237.1 million (2017) and RM727.3 million (2018).

However, this does not mean that MAHB can get away from being scrutinised by the government. In fact, there are so many other aspects which are not limited to only profit that should be expected from MAHB considering the strategic role it holds.

Airports’ Strategic Role

This is in line with what was stated by Khazanah’s managing director Datuk Shahril Ridza in his speech at the Perdana Leadership Foundation CEO Forum last week.

He said, “Khazanah’s strategic role in the GLC industry which is in regulated industries such as Tenaga Nasional Bhd (TNB), Telekom Malaysia Bhd ™ and Malaysia Airports Holdings Bhd (MAHB) is to develop technologies and industries which are important to the country.”

For the record, Khazanah is the largest shareholder in MAHB with 33.2% shareholding. What is Khazanah’s real objective as the largest shareholder?

The real value is the multiplier effect on the economy through the number of tourists and the traveller dollar, explained Shahril when asked about MAS’ losses.

“The multiplier effect on the economy is between 8 to 10 times based on their (tourists) spending in the country.”

MAHB and The Tourism Industry

Due to this, among the strategic roles that MAHB can take is to turn Kuala Lumpur into an ASEAN air travel hub because it is closely related to the country’s tourism industry.

This agenda becomes even more important when the data on foreign visitors’ arrival to Malaysia’s for 2018 showed a 0.4% drop, whereas there was an increase for other ASEAN countries. For example, Vietnam (+29%), Indonesia (+22%), Thailand (+9%) and Singapore (+6%).

Tourism

Therefore, the Tourism Ministry, Khazanah and MAHB has to take this matter seriously since the tourism industry contributes RM20 billion or 14.9% to the country’s gross domestic product (GDP), provides 23% to Malaysia’s employment, and creates an investment amounting to RM21 billion.

Is MAHB in the best position to deal with this situation? Can the New Malaysia depend on this entity which is in Khazanah’s portfolio to fulfill the strategic role for them apart from only delivering a positive financial statement?

A more important question is how will MAHB compete without the government’s protection while also taking into account the Pakatan Harapan government’s agenda to minimise corporate monopoly in the market?

MAHB Needs To Be Revamped

Looking at the governance structure, as well as the rules and procedure in MAHB, there are a few things that need to be focused on.

Firstly, MAHB’s board of director structure needs to be reshuffled. The era when most of the directors in the MAHB board are also the chairman or a member of the board of directors in subsidiary companies has to stop.

What happened to the Federal Land Development Authority (FELDA) board of directors should not happen in MAHB.

Some enlightenment – before 2017, FELDA had a number of directors who were also part of the Felda Investment Corporation (FIC) and Felda Global Venture (FGV) board of directors. In fact the FELDA, FIC and FGV chairman are all the same person.

Due to this, some of the investment decisions were criticised heavily and a few cases of abuse of power were reported to the authorities.

Of course, there is no financial scandal or even abuse of power in MAHB. Nevertheless, prevention is better than cure.

At the moment, there are some MAHB directors who are also chairman of a few subsidiary companies.

They are, Datuk Zalekha Hassan (Chairman of Malaysia Airports Consultancy Services Sdn Bhd), Rosli Abdullah (Chairman of KLIA Aeropolis Sdn Bhd), Dato’ Ir Haji Mohamad Husin (Chairman of Teknologi Wawasan Sdn Bhd) dan Hajah Jamilah Dato’ Hashim (Chairman of MAB Agriculture – Horticulture Sdn Bhd).

Furthermore, the demarcation of position and roles within the members of MAHB’s board of directors and its subsidiary companies will ensure the integrity in decision making and based on this, the decisions can’t be questioned because they were made with MAHB’s best interest in mind.

Board of Directors or Management?

Secondly, archaic rules and procedures in MAHB which are regressive should be changed.

It is a known secret in MAHB that its chief executive officer (CEO) is only given power to sign off Letter of Award (LoA) that is worth RM5 million or lesser. It is very uncommon practice for a billion dollar company. Or is this because the board of directors do not trust their CEO?

Furthermore, archaic procurement process that is guided rigidly by the government’s procurement standards has resulted in tender processes going more than 9 months to be floated. This explains why until today there is still no work done to replace the ‘aerotrain’ and the luggage management system in KLIA even though many complaints have been received.

Also, how are these procedures helping KLIA and KLIA2 to stay ahead in terms of technological aspects compared to Changi Airport?

Taking into account that MAHB is one of the biggest counters in Bursa Malaysia, this issue shouldn’t take place because it is apparent that it will disturb the company’s operations and this also gives a clearer picture that the board of directors are actually the ones “managing” the company and not the management.

Why are these issues brought up? And what are the connection with tourism and monopoly?

KLIA Is Being Left Behind

The answer is simple.

MAHB is not ready to face competition in the open market. Without MAHB being competitive, it is hard for us to see the main airport like KLIA to become the ASEAN champion and air travel hub in this region.

But maybe to MAHB’s defence- why should they change and try to dethrone Changi, Jakarta and Suvarnabhumi if the current business model still promises profit? Maybe.

The fact of the matter is airports with a lesser connectivity, poor facilities and outdated technology will not be able to attract more tourists into the country.

Skytrax World Airport Awards 2019 report placed KLIA at the 54th spot, compared to the second place in 2001. (Changi was at the number one place for the sixth time)

Skytrax

Burden on Taxpayers

The last thing Malaysia Baharu needs is MAHB expecting various ‘protections’ from the government in order to continue recording excessive profit through an operating agreement.

This includes Marginal Cost Support Sum (MARCS) which allow MAHB to claim the difference in the charged Passenger Service Charge (PSCs) in comparison to any revision to the PSC rates This excludes the PSC rates that had been increased due to the construction cost of KLIA2 which was too high.

These are all examples of how a monopoly can burden the people thus requiring immediate changes. Therefore, it should be the additional benchmark to judge the performance of MAHB’s board of directors and its new head of management.

Mat Rodi

Advertisements

Malaysia Airlines (MAS)- Tutup atau Jual?

  • MAS mencatatkan kerugian terkumpul sebanyak RM 2.4 billion sejak 2014 meskipun telah disuntik RM4.4 billion, membuang 6,000 pekerja dan mengurangkan laluan-laluan tidak menguntungkan.
  • 7 daripada 10 syarikat penerbangan yang menguntungkan pada 2018 adalah syarikat penerbangan nasional.

WhatsApp Image 2019-03-20 at 16.13.32

Bagi menjawab persoalan ini, kita perlu jelas apakah yang dimaksudkan sebagai syarikat penerbangan nasional.

Secara amnya, syarikat penerbangan nasional adalah dimiliki oleh kerajaan. Namun ada juga syarikat penerbangan yang dianggap penerbangan ‘rasmi’ sesebuah negara (flag-carrier) tetapi tidak dimiliki langsung oleh kerajaan tersebut.

Misalnya Lufthansa- syarikat penerbangan Jerman namun pegangan ekuiti oleh kerajaan Jerman adalah 0%. Bahkan Lufthansa memiliki tiga penerbangan nasional di tiga buah negara iaitu Swiss International Air Lines, Brussels Air Lines, and Austrian Airlines.

Pada masa yang sama tidak semua penerbangan nasional dimiliki sepenuhnya oleh kerajaan. Maknanya kerajaan hanyalah memegang sedikit atau separuh pegangan ekuiti. Contohnya seperti Perancis yang hanya memegang 18% kepentingan Air France dan Turki yang mempunyai 49% saham di dalam Turkish Airlines.

Begitu juga perihalnya dengan FinnAir (Finland), Thai Airways (Thailand), Garuda (Indonesia), KLM (Belanda) dan banyak lagi.

Secara amnya ini adalah ‘way forward’ kepada penerbangan nasional. Semakin banyak negara sudah mula melepaskan kepentingan mereka- sama ada secara total atau sebahagian. Di Amerika Syarikat tidak ada langsung penerbangan nasional.

Jika diikutkan hanya negara membangun dan negara arab kaya raya sahaja yang masih memegang penerbangan nasional 100%. Ini termasuklah Malaysia.

Sebenarnya hal pemilikan dan definisi tidaklah penting. Apa yang mustahak adalah syarikat penerbangan nasional merugikan duit negara (atau rakyat).

Ethiopian Airlines milik Ethiopa mencatatkan keuntungan meskipun dimiliki kerajaan mereka 100%.

sistem-anti-stall-boeing-max-8-ethiopian-airlines-diaktifkan-sebelum-jatuh-WMO3xWDuoF

Emirates milik UAE juga untung. Qatar Airways selama ini membuat duit tetapi hanya kerugian kerana krisis politik serantau yang memboikot Qatar.

Hairannya, Malaysia tidak mempunyai krisis sedemikian tetapi tetap rugi.

Jadi di mana silapnya apabila Malaysia Airlines (MAS) berterusan mencatatkan kerugian terkumpul sebanyak RM 2.4 billion sejak 2014 meskipun telah disuntik RM4.4 billion, membuang 6,000 pekerja dan mengurangkan laluan-laluan tidak menguntungkan?

Kita perlu ingat betapa yakinnya bekas Pengarah Urusan Khazanah sebelum ini yang berkata MAS akan ‘pulang modal’ menjelang 2018 dan akan disenarai semula di Bursa Malaysia pada 2019.

Azman-Mokhtar

CEO MAS juga dalam temu bual bersama The Edge tahun lepas begitu yakin syarikat tersebut bakal pulih dari kerugian dalam masa terdekat.

Ini sahaja sudah jelas Khazanah dan MAS tidak mempunyai kepakaran dalam mengemudi penerbangan nasional. Sudah terlalu banyak wang dileburkan. Lebih baik Khazanah tidak memandai-mandai menyediakan pelan perniagaan baru kerana terbukti ‘pelan pemulihan 12-titik fokus MAS’ yang disediakan mereka telah gagal.

Kerajaan tidak boleh menyerahkan kepada pihak yang sama untuk berterusan melakukan perkara yang sama tetapi mengharapkan hasil yang berbeza. Ikut kata Albert Einstein, ini kerja orang gila.

Oleh itu wajarkah MAS ditutup?

Dengan menutup MAS, kerajaan boleh mengelakkan dari terus menanggung kerugian sekitar RM 1 billion setahun. Namun begitu ‘penjimatan’ in hadir dengan kehilangan 13,000 pekerjaan dan keseluruhan ekosistem iaitu vendor, penyedia perkhidmatan, ekonomi hiliran akan musnah.

Adakah kita boleh menyangka bahawa pekerja MAS akan gembira apabila diberitahu membuang mereka akan membantu kedudukan kewangan negara?

Ini samalah seperti memberitahu manusia yang sedang diserang harimau supaya merelakan dirinya dibaham daripada membunuh harimau tersebut atas alasan dirinya membantu kelangsungan spesies terancam tersebut.

Sudah jelas kerajaan tidak boleh menutup operasi MAS.

Oleh itu MAS boleh memilih cara penyelesaian yang lain iaitu menjual perniagaan ini kepada pihak swasta dengan menjadi pemegang saham minoriti. (Kerana jika majoriti, rakan niaga yang baru pasti tidak bermiant dan tidak yakin.)

Apa yang diperlukan MAS pada masa kini bukannya pelan pemulihan jutaan ringgit daripada konsultan atau ‘creative accounting’, sebaliknya perubahan sebenar (real value) yang dicapai dari segi pengurangan kos, peningkatan ‘yield’ dan mempunyai produk yang tepat untuk pasaran yang tepat.

Sehingga ke hari ini, MAS masih mempunyai beberapa isu seperti stuktur bisnes yang berlapis-lapis, kadar gunaan kapal terbang yang rendah, pengurusan aset yang tidak cekap, strategi dan operasi yang tidak fokus dan kos pengurusan yang tinggi.

MAS_Newstructure

Pertama, MAS perlu mengstrukturkan kembali ‘positioning’ mereka di dalam pasaran. Apakah produk MAS yang memenuhi permintaan pasaran?

Hari ini persaingan amat sengit bagi pasaran laluan singkat (short-haul) terutama terdapat dominasi pemain penerbangan tambang murah iaitu Air Asia.

MAS boleh memfokuskan kepada pelanggan korporat / bisnes yang terbang bersama MAS kerana fleksibiliti dan servis. Banyakkan ‘volume’ kerusi bisnes atau ekonomi premium supaya harga tiket kategori ini boleh dikurangkan dan menarik perhatian pasaran.

MAS-A350-Business-Class-1

Kedua, MAS perlu asingkan atau ‘carve out’ Firefly daripada portfolio mereka bagi pasaran tambang murah dan laluan ‘short haul’.

Biarkan Firefly beroperasi sendiri dan menjadi penerbangan tambang murah yang sebenar. (Dan seterusnya menjadi pesaing hebat kepada Air Asia). Ini sekaligus akan menarik pelabur strategik yang boleh menyuntik modal kepada Firefly.

Ketiga, MAS perlu melakukan code-sharing bersama syarikat penerbangan yang mahu menjadikan Kuala Lumpur sebagai hub Asia Tenggara mereka.

Sebagai permulaan, MAS perlu menghentikan laluan KL-London. Tidak masuk akal MAS menghentikan semua laluan Eropah kecuali London. Adakah kerana begitu ramai menteri dan pembesar gemar ke London?

Sebaliknya, tingkatkan ‘market share’ dengan membawa masuk lebih ramai penumpang benua Eropah melalui perkongsian kod bersama British Airways (BA) untuk membawa penumpang dari Eropah ke Malaysia dan menjadikan Malaysia sebagai hub Asia Tenggara mereka. MAS hanya fokus membawa penumpang Eropah ke setiap ceruk benua Asia.

Dari sini, MAS boleh menyediakan ‘connectivity’ kepada laluan Asia Tenggara dan Asia di dalam radius 3 jam ke 8 jam. Bayangkan sinergi di antara laluan Manchester – Kuala Lumpur (BA) dan Kuala Lumpur – Beijing (MAS). Menang-menang.

dreamliner-L-940x463

Keempat, MAS perlu menilai kembali perniagaan mereka di dalam MAS Kargo. Setakat data yang terhad diperolehi, MAS kerugian di dalam bisnes ini. Mungkin MAS boleh melakukan JV dengan pemain kargo sebenar atau lupuskan sahaja dan fokus kepada operasi penumpang.

Kelima, MAS boleh meningkatkan nilai bisnes MAS Engineering dengan meningkatkan kadar gunaan aset-aset mereka. Pada 1990 MAS adalah nama besar bagi servis MRO. Kini tidak lagi.

MAS Engineering boleh melaksanakan JV dengan penyedia MRO seperti GE dan Honeywell bagi meningkatkan kualiti dan produk agar lebih banyak syarikat penerbangan menggunakan servis MRO MAS.

Keenam, MAS perlu mengkomersilkan akademi mereka. Memang benar akademi untuk melatih tenaga kerja MAS. Tetapi akademi yang sama boleh dibuka kepada pihak ketiga dan sekaligus memberikan pendapatan tambahan buat MAS.

Sebagai kajian kes, Akademi Air Asia atau AACE merupakan kerjasama di antara Air Asia dan CAE bagi melatih tenaga kerja Air Asia (krew kabin, pilot, jurutera, juruteknik dll). Pada 2017, Air Asia telah menjual pegangan 50% mereka di dalam JV ini dengan nilai RM 429 juta. Ini potensi buat MAS.

Ini adalah di antara sebahagian kecil apakah perkara yang boleh dilakukan oleh MAS untuk kembali menjadi pemain utama. Hakikatnya banyak lagi boleh disentuh terutama bahagian mengurangkan kos, meningkatkan produktiviti tenaga kerja dan mendigitalkan operasi MAS.

Atas sebab itu amat tidak logik untuk mengatakan syarikat penerbangan susah untuk mencatat keuntungan. Faktanya adalah- 7 daripada 10 syarikat penerbangan yang menuntungkan pada 2018 adalah syarikat penerbangan nasional.

Cuma syaratnya adalah jelas- ia perlu diuruskan sebagai entiti bisnes dan mereka yang benar-benar faham mengenai bisnes adalah usahawan, bukan kerajaan (atau Khazanah).

Mat Rodi

Tagged , ,

FELDA 100 HARI

Felda 100 Hari 2-01

Apabila Felda mempunyai pengerusi baru pada 6 Januari awal tahun ini, ramai yang merasakan jawatan tersebut sewajarnya diberikan kepada seorang professional ataupun teknokrat.

Saya juga tidak terkecuali berpendapat sedemikian walaupun Tan Sri Shahrir Abdul Samad adalah seorang kenalan dan rakan.

Saya akui analisa dan ulasan ini mungkin akan dianggap sedikit bias.

Walaupun begitu, menjadi seorang rakan yang mengikuti perjalanan beliau sepanjang di Felda memberikan satu perspektif lain dalam menganalisa Felda.

Kemungkinan, terdapat juga beberapa perkara yang tidak boleh dikongsikan kepada umum.

Akan tetapi saya cuba memberi penilaian seobjektif yang mungkin.

Secara amnya, Felda mempunyai 4 isu utama yang memerlukan perhatian segera.

  1. Isu pertama adalah pelaburan ke dalam PT Eagle High.
  2. Isu kedua adalah isu kelangsungan modal.
  3. Isu ketiga adalah struktur tadbir urus dan governans.
  4. Dan isu keempat adalah perumahan.

Dalam isu pelaburan Felda ke dalam PT Eagle High, antara kritikan terbesar adalah jumlah pembayaran yang dikatakan terlalu tinggi.

Ramai yang mempersoalkan kewajaran Felda membayar pada harga tersebut tetapi tidak memiliki ‘controlling stake’.

Walaupun Felda membayar pada harga 30% lebih murah berbanding harga asal yang ditawarkan kepada FGV dan penilaian harga ini berdasarkan nilai ‘enterprise’ per hektar yang lebih tepat, apa yang lebih mustahak adalah apakah yang dirundingkan oleh pengerusi baru untuk menjadikan pelaburan tersebut lebih menguntungkan.

Antara perkara yang dirundingkan adalah pembayaran dividen selepas 6 bulan dari tarikh penbelian daripada Rajawali.

Hal ini berdasarkan prestasi hebat kumpulan Rajawali. Oleh itu, ia permintaan yang adil. Dan sedikit sebanyak ia boleh mengubah persepsi pengkritik.

Terdapat juga beberapa klausa yang memagari (ring-fenced) pelaburan Felda yang mana sekiranya beberapa syarat tidak dipenuhi, Felda akan mendapat sesuatu. Ini secara langsung mengurangkan lagi risiko pelaburan Felda.

Yang jelas, pelaburan ini adalah pelaburan yang strategik kerana ia bukannya berkaitan hasil ladang kelapa sawit semata-mata bahkan ia melangkaui kepada pendapatan berterusan Felda.

Nantikan pengumuman perkara ini tidak berapa lagi.

Felda Slide-01

Dalam isu kedua, kekurangan pendapatan Felda berlaku bukanlah akibat salah laku dan urus tadbir semata-mata.

Punca utama adalah apabila Felda ‘melepaskan’ sumber pendapatan utama mereka kepada FGV.

Pada masa yang sama tuntutan perbelanjaan sosial Felda saban tahun makin meningkat.

Lebih 70% perbelanjaan digunakan untuk perkara-perkara yang bukanlah bersifat komersil seperti pemberian subsidi, fasiliti pinjaman, bantuan hidup, infrastruktur dan banyak lagi.

Akibatnya, Felda mengalami defisit sebanyak RM700 juta ke RM1.1 billion setiap tahun.

Felda Slide-02

Jika ahli perniagaan memegang Felda, kemungkinan besar beliau akan terus melaksanakan langkah pemotongan perbelanjaan kerana itulah syarat untuk membaik pulih sesebuah syarikat yang tenat.

Tetapi bolehkah Felda atau khususnya peneroka Felda menerima perkara sedemikian?

Jangan lupa, Felda mempunyai hubung kait rapat dengan keadaan politik di negara dan sudah pasti kepada parti pemerintah.

Hakikat bahawa parti politik lawan juga menjadikan Felda sebagai isu nasional juga menjelaskan dividen politik dalam memenangi hati peneroka Felda.

Mereka yang naif atau terlalu obses dengan nombor sudah pasti akan mengambil langkah memotong perbelanjaan kerana ia adalah langkah yang tepat.

Penganalisis akan gembira, peneroka mungkin berduka.

Tetapi seorang ahli politik lebih celik akan hal ini dan beliau akan mencari jalan yang mungkin kurang digemari untuk penganalisis, tetapi langkah tersebut adalah mesra pengundi (baca: peneroka).

(Sekadar perbandingan, kita boleh rujuk kisah ‘turn around’ Malaysia Airlines yang memberhentikan 6,000 pekerja.)

Oleh itu, Pengerusi Felda membuat keputusan untuk menjual hartanah di luar negara walaupun ada sesetengah hartanah memberikan pulangan yang agak bagus.

Langkah ini samalah seperti menjual sedikit pegangan Felda dalam Maybank.

Adakah penganalisis dan pasaran mengkritik langkah ini? Ya.

Adakah peneroka dan staff Felda terkesan dengan urus niaga tersebut? Tidak.

Namun begitu, langkah ini masih bersifat sementara dan tidak menyelesaikan isu asas iaitu pendapatan berterusan.

Bagi menyelesaikan masalah ini, Felda sedang melakukan satu urusan (corporate maneuver) untuk kembali ke bidang perniagaan yang mereka terbukti kepakarannya iaitu- perladangan.

Lebih 1,000 hektar tanah kelapa sawit akan diperolehi dan sama ada ia adalah kawasan dalam negara atau luar Negara sama-samalah kita nantikan.

Secara tuntasnya, ia memberikan Felda sumber pendapatan yang berterusan.

Dalam isu ketiga iaitu tadbir urus dan governans, kita akui ia adalah perkara yang menyebabkan persepsi buruk terhadap Felda.

Lebih mengeruhkan keadaan lagi apabila ramai yang gagal membezakan Felda dan FGV meskipun kedua-duanya adalah entiti yang berbeza.

Apa yang menjadi kerugian FGV, disalahkan kepada Felda. Apa yang menyebabkan kerugian Felda, menjadikan harga saham FGV jatuh.

Langkah mempunyai dua individu yang berbeza menjadi pengerusi Felda dan FGV adalah langkah yang sedikit sebanyak boleh membetulkan persepsi tersebut.

Tetapi masih tidak cukup.

Masih terdapat beberapa masalah governans utama yang membelengu Felda.

Antaranya adalah struktur ‘check and balance’ di antara HQ, Rancangan, Wilayah dan Peneroka.

Bagaimana aduan dari peneroka akan benar-benar sampai ke HQ? Adakah arahan HQ akan dijalankan oleh Wilayah?

Bagi memperbaiki perkara ini, sebuah unit naziran ditubuhkan khas bagi melihat, membantu dan memantau segala isu berkaitan peneroka khususnya pengurusan kebun/ladang.

Kini peneroka boleh terus melaporkan kepada nazir yang dilantik tanpa perlu melalui proses saluran rasmi yang mungkin mengambil masa terlalu lama.

Unit naziran akan bertindak dalam masa kurang 48 jam kerana dunia hari ini bersifat segera. Musibah hari esok sudah menjadi berita pada hari ini.

Secara tidak langsung, unit ini berupaya menjadi ‘check and balance’ kepada peneroka dan juga Felda.

Seterusnya, langkah menerapkan tadbir urus yang bagus kepada Felda Investment Corporation (FIC) bermula dengan arahan Pengerusi Felda baru kepada ahli lembaga pengarah FIC supaya meletakkan jawatan.

Pada masa yang sama siasatan dan tangkapan SPRM kepada bekas pengarah besar dan beberapa pegawai kanan Felda dan FIC tidak diganggu malah diberikan kerjasama penuh.

Tidak lama lagi, FIC akan mempunyai ahli lembaga pengarah yang baru.

Dalam memastikan FIC menjadi sebuah unit pelaburan yang professional dan diyakini pasaran, tidak ada seorang pun ahli politik yang dilantik menjadi ahli lembaga pengarah FIC.

Bahkan Pengerusi Felda sendiri tidak akan menjadi pengerusi FIC demi amalan tadbir urus dan struktur governans yang bagus.

Ahli-ahli lembaga pengarah dipilih merangkumi pelbagai bidang seperti akauntan bertauliah, peguam, pakar pelaburan, pemain hartanah dan perbankan.

Lebih mengujakan adalah ahli lembaga pengarah termuda berumur lingkungan awal 40-an. Ini suatu perkara yang sihat.

Felda Slide-03

Bolehkah kita membayangkan jika seorang professional yang dilantik mejadi pengerusi agensi kerajaan kemudiannya memecat ahli politik yang ada di situ dan kemudiannya tidak memilih seorang pun ahli politik dari parti yang asalnya meletakkan beliau menjadi pengerusi?

Ini sedikit sebanyak menjelaskan mengapa Felda berlainan dan hanya ahli politik berpengalaman sahaja mempunyai ‘political will’.

Isu terakhir adalah perumahan.

Perumahan adalah tanggungjawab semua. Ia bukanlah isu Felda semata-mata, bahkan sudah menjadi isu nasional.

Disebabkan itu, adalah penting bagi semua pihak, dari kerajaan negeri sehinggalah ke agensi kerajaan untuk sama-sama menyelesaikan isu ini.

Felda juga tidak boleh menjadi bodoh sombong dengan mengekalkan cara lama iaitu dengan membina ribuan unit rumah pada harga subsidi. Ia memerlukan inisiatif baru yang lebih jimat dan effisien.

Untuk itu, Felda telah berunding dengan agensi kerajaan seperti SPNB, bertemu menteri-menteri besar kerajaan negeri dan bercakap dengan pihak berkuasa negeri dalam memperkenalkan sebuah inisiatif perumahan baru.

Inisiatif ini melibatkan pemberian tanah oleh kerajaan negeri (dan juga tanah milik Felda) yang mana pihak berkuasa negeri akan membantu dan mempercepatkan urusan pertukaran status, pecah lot dan hal-hal melibatkan kelulusan.

Peneroka akan menerima lot tanah dan mereka akan diberikan pinjaman dan bantuan kewangan dari agensi kerajaan seperti SPNB untuk membina rumah mengikut spesifikasi dan bajet yang ditetapkan.

Felda pula akan membina kemudahan asas seperti jalan raya, api air dan infrastruktur kegunaan awam.

Inisiatif ini bukan sahaja lebih berhemah dari sudut kewangan tetapi menunjukkan kepada umum bahawa Felda adalah tanggungjawab bersama.

Felda Slide-04

Projek sulung bagi inisiatif ini telah pun dilancarkan pada hujung Februari lepas di Keratong 5, Pahang dan lebih banyak lagi projek perumahan bakal menyusul.

*
Melantik seorang professional atau teknokrat sememangnya bagus. Perkara ini ada meritnya kerana golongan ini dianggap bebas dari pengaruh politik dalam membuat keputusan.

Maka, sudah pastilah ia perkara yang bagus kerana bagi sesebuah organisasi yang mempunyai begitu banyak dana, kontrak dan tender, keputusan sesuatu perkara tidak boleh dibuat mengikut kepentingan politik pengerusi.

Namun, sebagaimana yang kita tahu melalui tangkapan SPRM ke atas pengerusi, CEO dan pegawai kanan syarikat, agensi kerajaan, bank serta kementerian, sebilangan golongan professional dan teknokrat juga mempunyai sikap dan perangai yang sama dengan sesetengah ahli politik iaitu mereka juga ada kepentingan peribadi yang tidak baik.

Oleh itu, kemungkinan pandangan popular ini perlu diberikan pemikiran semula ataupun tidak boleh dijadikan sebagai ‘general rule’ apabila kita bercakap mengenai lantikan ahli politik kepada mana-mana GLC.

Namun, dalam kes Felda ia sedikit berlainan dan ada meritnya mempunyai ahli politik berpengalaman sebagai pengerusi.

Felda bukanlah sebuah entiti perniagaan seperti GLC sebaliknya ia adalah sebuah agensi Persekutuan yang amat berkait rapat dengan sosio politik negara dan kelangsungan ekonomi bagi kaum majoriti di Malaysia.

Jatuh bangun Felda memberi kesan kepada ratusan ribu orang Melayu- baik ekonomi mahupun politik.

Oleh yang demikian, Felda memerlukan seorang pengerusi yang bukan setakat mementingkan ‘book balance’ dan ‘bottom line’ akaun sebaliknya seorang yang peka dan sensitif mengenai aspek kebajikan peneroka, politik parti pemerintah, sentiment masyarakat dan ‘strike the right balance’ di antara semua pihak berkepentingan.

Lebih penting, pengerusi itu haruslah berkebolehan ‘pull some strings’ dari pihak-pihak berkepentingan tersebut.

Saya berpendapat (walaupun mungkin ramai yang kurang setuju), kebanyakan ciri-ciri ini ada pada kebanyakan ahli politik yang berpengalaman.

Kita semua tahu ahli politik adalah seorang yang tidak akan memikirkan untung rugi semata-mata.

Mereka juga akan menjaga sentimen nasional, kepentingan kawasan mereka, sokongan di peti undi beliau dan juga agenda tertentu yang mereka perjuangkan.

Tidak kiralah ahli politik parti mana tetapi secara amnya, itulah karakter mereka.

Saya tidak pasti bagaimana prestasi ahli politik yang menjadi pengerusi di organisasi yang lain tetapi untuk Felda, inilah analisa saya sepanjang 100 hari agensi persekutuan ini menerima pengerusi baru.

Mat Rodi

(Penulis merupakan CEO Hartabumi dan di masa lapang memberikan input berkenaan polisi dan bisnes kepada syarikat ride-sharing app, syarikat penerbangan, agensi kerajaan dan ahli-ahli parlimen.

Beliau juga merupakan penulis buku ‘Saring Sebelum Mereng’, ‘TPPA Harimau’ dan penulis bersama bagi buku “Chedet: Apa Habaq Orang Muda?’ dengan YABhg Tun Dr Mahathir.)

Advertisements